О фитнес-школе   Кадровый центр   Галерея
Учебные программы   Публикации   Отзывы
Расписание семинаров   Новости и события   Наши проекты

Зарегистрироваться

на любое направление

 
Показывать публикации:
28.12.2011

Тимур Беставишвили. Наталья Старовойтова.

Экономическая эффективность работы фитнес-клуба. Сколько клиентов для этого нужно?

Прибыль любого фитнес-клуба, как и любого другого предприятия, продающего услуги, определяется величиной разницы между выручкой и издержками за определенный промежуток времени. Выручка – величина достаточно прозрачная. Это – количество денег, которое оставляют в кассе клуба клиенты в течение этого времени. Оценка издержек - задача довольно сложная, и это – материал для дальнейшей работы. В данной статье мы рассмотрим вопрос об оценке величины выручки. В приличном клубе клиенты оставляют деньги не только за клубные карты или абонементы, от годового до разового. Заплатив деньги, они получают только право посещать клуб, принимать участие в некоторых групповых занятиях и пользоваться оборудованием клуба. Это – основные услуги. Однако они могут также купить и дополнительные услуги. Например, посещение отдельных «коммерческих» групповых занятий, индивидуальные тренировки с инструктором, дополнительные услуги медицинского или эстетического характера.

Очевидно, что экономическая эффективность, то есть общая выручка, работы клуба зависит от главного показателя – количества клиентов. Поэтому задача оценки количества клиентов играет важнейшую роль в организации прибыльного фитнес-бизнеса. Однако, здесь можно возразить: любой управляющий клубом точно знает, сколько клиентов у него есть. Ну, это – не очевидное утверждение. Примеров того, что «управляющие» вообще не знают ничего и не понимают, что именно творится в их клубе – сколько угодно! Кроме того, для создания концепции прибыльного фитнес-клуба, задолго до проектирования и, тем более, движения денежных средств, очень важно адекватно оценить, сколько людей может туда вообще придти. Как показывает печальная практика, большинство «создателей» клубов оперируют числами и «прогнозами» «от балды». Поэтому и результаты работы многих клубов годами оставляют желать лучшего.

Каждый клуб состоит из различных частей: тренировочных зон, раздевалок, входной зоны и других групп помещений. Для того, чтобы оценить структуру посещаемости или наполняемости клуба клиентами в целом, нужно сначала рассмотреть такую структуру для каждой зоны. Поэтому, прежде всего, попробуем оценить, сколько клиентов будут проходить через каждую зону клуба ежедневно в целом и в зависимости от времени. Другими словами, для оценки количества клиентов, которые проходят через клуб за день, неделю, месяц и год нам нужно хорошо представлять структуру их распределения, или, как сказал бы математик, функцию зависимости количества клиентов от времени

F = f (t), где t – время в часах, в промежутке, равном времени ежедневной работы клуба.

Естественно, мы не можем рассмотреть всё многообразие возможных ситуаций. Не говоря уже о том, что структура посещаемости клубов, то есть распределение клиентов по часам, дням недели и сезонам – индивидуальная особенность каждого клуба в каждом населённом пункте. Мы не можем также учесть «эффект новой жизни», хорошо известный всем, кто хоть раз занимался оздоровительным спортом или работает в сфере фитнеса. Наши клиенты, да и мы сами, склонны начинать «новую жизнь» с определённых пороговых дат. Например, с понедельника, первого числа следующего месяца, со дня рождения, Нового Года, «после отпуска» и так далее. Строго говоря, данная функция будет зависеть от множества переменных, учесть которые пока невозможно. Хотя это было бы крайне интересно. Данная задача относится, как нам представляется, к компетенции хорошего математика. По сути, её можно решить простым способом: нужно накопить большой массив данных по посещаемости клиентов в течение большого промежутка времени в каком-то клубе. Затем нужно найти в этом массиве скрытые закономерности, связанные с перечисленными параметрами. В идеале мы смогли бы получить точный алгоритм оценки и даже предсказания покупательского поведения клиентов. Правда, нам нужно будет учесть не только пороговые даты и числа, но и изменение экономической ситуации. Например, уровень инфляции или даже инфляционные или кризисные ожидания. Таким образом, задача ещё больше усложняется, но и становится интереснее. Однако в этом случае статья превратится в научную монографию, а этого мы себе позволить не можем. Во всяком случае, здесь и сейчас. Поэтому введём некоторые ограничения, своего рода, ОДЗ – область допустимых значений.

Во-первых, представим, что каждый клиент проводит в тренировочных зонах клуба не более одного часа. Например, входит в тренажёрный зал в 12 часов, а выходит – в 13 часов дня и ему на смену немедленно приходит новый клиент.

Во-вторых, будем считать, что структура посещаемости одинакова в будние дни, и понедельник не отличается от пятницы, а суббота – от воскресенья.

В-третьих, считаем, что за неделю никто из клиентов не уходит, и новые клиенты не приходят. Их общее количество, пока нам не известное, не изменяется.

В-четвертых, пока будем предполагать, что наши клиенты не покупают дополнительных услуг, а оплачивают только основные, то есть клубную карту.

В-пятых, будем считать, что за один визит в клуб клиент посещает только бассейн, только тренажёрный зал или только зал групповых занятий, без переходов между ними.

На первый взгляд, такие ограничения могут показаться слишком уж нереальными, однако наша задача – продемонстрировать здесь технологию расчёта. Оценочные поправки, связанные с реальным поведением клиентов, мы введём ниже. Если вы поймёте механизм расчёта, то легко сможете вести другие поправки в соответствии со сложившейся практикой посещения клиентами вашего клуба. Это касается и средней продолжительности тренировки, и «своего» распределения клиентов по количеству в течение рабочего дня. Существуют как общие закономерности посещаемости клубов, так и частная практика каждого клуба, обусловленная его индивидуальными особенностями. Точнее, форматом клуба. Например, по нашим наблюдениям и анализу поведения клиентов, мы можем утверждать, что реальное позиционирование клуба на рынке фитнес-услуг получает чёткое отражение характере распределения количества клиентов – членов клуба в течение дня. Здесь необходимо отметить, что формат клуба – это не то, что думает о клубе владелец или управляющий, а то, что получается на практике. Формат предприятия сферы красоты и здоровья – это совокупность признаков, указывающих на ассортимент предлагаемых услуг, а также уровень качества этих услуг, соответствующий потребностям и критериям качества определённой группы потенциальных покупателей. Формат предприятия указывает на его место в соответствующем сегменте потребительского рынка услуг.

Например, в клубах, которые можно объективно оценить как принадлежащие к эконом-классу, в России основной пик посещаемости, в prime-time, приходится на 19-21 час. В клубах, которые можно условно отнести к премиальному формату - другая структура посещаемости. Например, есть клубы, в которых prime-time – это утренние часы, с 7 до 12. Ещё раз повторим, что в данной статье мы даём только общий алгоритм оценки.

Наши расчёты основаны на предположении, что в prime-time загрузка определённой тренировочной зоны клуба максимальна, однако при этом ситуация по заполнению каждой зоны находится в разумных пределах. Что это означает, показывает просто пример. Допустим, речь идёт о бассейне, 25х4. На каждой дорожке бассейна предельное число клиентов может составить не более 4. Эта оценка взята из практики работы. Четыре человека - это предельное количество, при превышении которого раздражение клиентов будет значительно превышать естественное чувство лёгкого сожаления о том, что дорожка не принадлежит одному человеку. Другими словами, когда на дорожке 5 и более человек одновременно, неудобства становятся непереносимыми, и клиенты начинают уходить. При указанном максимальном количестве клиентов на одной дорожке общее количество людей, единовременно присутствующих в чаше бассейна – 16 человек. Можно добавить ещё 2-4 человека, которые временно находятся около чаши. Другой пример: если в зал групповых занятий, площадью 50 м2 приходят больше 10 клиентов (мы исходим из практической нормы комфортности занятий, в соответствии с которой каждый клиент чувствует себя комфортно в центре условного квадрата 2х2 метра), то дискомфорт заставит многих не приходить в это время в следующий раз. Таким образом. Можно сказать, что максимальное количество клиентов в каждой тренировочной зоне – величина, которая устанавливается естественным путём.

Есть ещё одна ремарка. Картины структуры посещаемости различных зон клуба могут и не совпадать. Например, в крупных городах, как показывает практика, бассейны в самое раннее время, с 7 до 9, как правило, заполнены. А там, где клубы работают круглосуточно, то и раньше. Причина состоит в том, что есть масса клиентов, которые хотели бы начинать рабочий день с тренировки, до начала работы. В соответствии с логикой, такие «продвинутые» клиенты отдают предпочтение кардионагрузкам, справедливо полагая, что тяжёлый силовой тренинг по утрам принесёт, скорее, больше вреда, чем пользы. Кстати, поэтому в это же время в тренажёрных залах больше востребованы кардиотренажёры. То же относится и к хорошо известной большей популярности по утрам, «до работы», занятий по йоге. Эти нюансы нужно учитывать в каждом конкретном случае.

Количество клиентов (наполняемость) в каждой тренировочной зоне клуба мы будем оценивать по пятибалльной системе. Максимальное количество клиентов в prime-time мы оценим в 5 баллов наполняемости. Минимальное количество клиентов в «мёртвые часы» (ах, как не нравится всем этот термин!), составит 1 балл. Будем оптимистами, и предположим, что в нашем воображаемом клубе всегда кто-то есть.

В качестве упрощённой расчётной модели возьмём фитнес-клуб, в состав которого входят следующие тренировочные зоны для клиентов:

· Бассейн (25х4),

· Тренажёрный зал (10 кардиотренажёров, 30 силовых тренажёров, зона свободных весов),

· Зал групповых занятий, площадью 100 м2,

Время работы клуба – с 7 до 23 часов ежедневно.

Итак, структура наполняемости будет выглядеть следующим образом:

Будние дни.

Бассейн.

§ 7 – 9 часов. В бассейне – клиенты, которые предпочитают начать рабочий день с плавания. Наполняемость бассейна в это время близка к максимальной. Но не равна ей, поэтому возьмем значение 4 балла в час, в целом за данный временной промежуток4х2 = 8 баллов

§ 9 – 13 часов - немногие посетители. 3 балла в час. В целом – 3х4 = 12 баллов.

§ 13 – 15 часов – отдельные посетители, обеденное время. 1 балл в час. В целом –1х2 = 2 балла.

§ 15 -17 часов – немногочисленные посетители. 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 17 – 19 часов – нарастающий поток посетителей. 3 балла в час. В целом –3х2 = 6 баллов.

§ 19 -21 часов – максимальное количество посетителей. 5 баллов в час. В целом –5х2 = 10 баллов.

§ 21 -23 часа – любители расслабиться в бассейне к вечеру. 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

Итого: 46 баллов за день. Максимальное количество клиентов в бассейне, как мы оценивали выше – 20 человек, значит, 1 балл наполняемости равен 20/5, то есть 4-м человекам. Значит, в течение одного буднего рабочего дня через бассейн пройдёт 46х4, то есть 184 человека. Естественно, при тех ограничениях и допущениях, которые мы ввели выше.

Тренажерный зал.

§ 7 – 9 часов – В тренажёрном зале те, кто предпочитает начать день с физической активности. Используются все кардиотренажёры, немногие используют и силовые. Наполняемость - 2 балла в час. В целом за данный временной промежуток2х2 = 4 балла.

§

§ 9 – 13 часов, немногие посетители. 3 балла в час. В целом – 3х4 = 12 баллов.

§ 13 – 15 часов – отдельные посетители, обеденное время. 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 15 -17 часов – немногочисленные посетители. 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 17 – 19 часов – нарастающий поток посетителей. 3 балла в час. В целом –3х2 = 6 баллов.

§ 19 -21 часов – максимальное количество посетителей. 5 баллов в час. В целом –5х2 = 10 баллов.

§ 21 -23 часов - немногочисленные посетители. 1 балл в час. В целом –2х2 = 2 балла.

Итого: 42 балла за день. Теперь определим, сколько клиентов могут находиться в нашем тренажёрном зале в prime-time. Представим идеальную ситуацию – все тренажёры заняты. Тогда на кардиотенажёрах – 10 человек, на силовых – 30, в зоне свободных весов пусть будет 10. Итого – 50 человек. Значит, на 1 балл приходится 50/5 = 10 человек, а за рабочий будний день наш тренажёрный зал посетят 42х10 = 420 человек.

Зал групповых занятий.

§ 7 -9 часов - занятия в небольших группах, функциональные тренинги, йога, Наполняемость - 2 балла в час. В целом за данный временной промежуток2х2 = 4 балла.

§ 9 – 13 часов – количество клиентов несколько больше, чем в тренажёрном зале за счёт неработающих женщин, и большого разнообразия занятий, 4 балла в час. В целом 4х4 = 16 баллов.

§ 13 – 15 часов – отдельные посетители, обеденное время. 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 15 – 17 часов – наименьшее количество клиентов, 1 балла в час. В целом –1х2 = 2 балла.

§ 17 – 19 часов – нарастающий поток посетителей, 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 19 – 21 часов – прайм – тайм, 5 баллов в час. В целом –5х2 = 10 баллов.

§ 21- 23 часов – клиентов мало, 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

Итого: 44 балла за день. Максимальное количество клиентов, которое может разместиться в зале площадью 100 м2рассчитывается так: на одного человека – 4 м2 , для тренера и оборудования - 20 м2. Значит, в prime-time зал групповых занятий могут комфортно разместиться для проведения занятий 20 чел. 1 балл в этом случае составляет 20/5 = 4 человека. За рабочий день через зал групповых занятий пройдёт 4х44 = 176 человек.

Выходные дни.

Посещаемость любого фитнес – клуба в выходные дни поддаётся прогнозированию значительно хуже, чем в будни. В выходные у любого человека больше возможностей потратить свободное время на что-то другое - на реализацию семейных мероприятий, спонтанные контакты с друзьями и т. д. Поэтому распределение потока клиентов в эти дни очень сильно зависит от множества случайных факторов. В выходные дни зоны клуба никогда не бывают заполонены «под завязку» Однако мы предлагаем условное распределение количества клиентов. При этом мы сократим время работы клуба, и установим промежуток 9 – 21 час.

Бассейн.

§ 9 – 11 часов - те, кто предпочитает начать день с плавания. 2 балла в час. В целом за данный временной промежуток2х2 = 4 балла.

§ 11 – 13 часов – 3 балла в час. В целом –3х2 = 6 баллов.

§ 13 - 17 часов – 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 17 – 19 часов – 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 19 -21 час – отдельные посетители, 1 балл в час. В целом –1х2 = 2 балла.

Итого: 20 баллов или 80 человек в день.

Тренажерный зал.

§ 9 – 11 часов - 2 балла в час. В целом за данный временной промежуток2х2 = 4 балла.

§ 11 – 13 часов – 3 балла в час. В целом –3х2 = 6 баллов.

§ 13 -17 часов – 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 17 – 19 часов – 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 19 -21 час – отдельные посетители, 1 балл в час. В целом –1х2 = 2 балла.

Итого: 20 баллов или 100 человек в день.

Зал групповых занятий.

§ 9 – 11 часов - 3 балла в час. В целом за данный временной промежуток3х2 = 6 баллов.

§ 11 – 13 часов – 3 балла в час. В целом –3х2 = 6 баллов.

§ 13 -17 часов – 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 17 – 19 часов – 2 балла в час. В целом –2х2 = 4 балла.

§ 19 -21 час – отдельные посетители, 1 балл в час. В целом –1х2 = 2 балла.

Итого: 22 балла или 88 человек в день.

Теперь можно узнать, сколько «часовых человекопосещений» возможно в течение года. Результаты расчётов представим в таблице.

Таблица 1. Оценка количества посещений.

Зона клуба Будний день, чел.Пн-ПТ, чел. Выходной день, чел.Сб-Вс, чел.
бассейн             184 92080160
тренажёрный зал 4202100100200
зал групповых занятий 17688088176
всего за неделю 4436
всего за год, 360 дней 377280

Мы оставили 5 дней года на праздники. Как можно буквально трактовать полученный результат? У нас есть 377 280 клиентов, которые придут один раз за год и оплатят разовой часовое занятие. Однако вряд ли мы сможем найти такое количество клиентов с таким своеобразным покупательским поведением. Нам значительно интереснее реальные клиенты, которые купят годовую карту клуба и будут ходить несколько раз в неделю. А по окончании года возобновят членство в клубе. Поэтому попробуем рассчитать, сколько клиентов можно «пропустить» через такой клуб в рамках данной оценки структуры наполняемости.

Здесь мы не обойдёмся без определённой идеализации. Представим себе, что каждый наш «образцовый» и лояльный клиент посещает 3 тренировки в неделю. Год – это 52 недели. Значит, за год он сможет посетить 3х52 = 156 тренировочных часовых занятий. При этих условиях реальное количество клиентов составит

377 280/156 - это примерно 2 400 клиентов, которые приобретут годовую карту. Неплохо? Пока не понятно. Но это ещё не всё. В реальности каждый клиент проводит в клубе в среднем 2 часа, а в тренировочных зонах – 1,5 часа, поэтому полученное количество мы уменьшим в полтора раза

2400/1,5 = 1600 человек.

Это – реалистичное количество клиентов, подчёркиваем, при условии существования предложенной выше «балльной» структуры наполняемости клуба. Много это или мало? Вопрос некорректный, так как пока мы не знаем, какую площадь может занимать клуб с такими показателями. Для маленького клуба – много. Для большого – мало. Но что такое «маленький» или «большой»?

Попробуем это оценить.

Как уже было сказано, пока мы задали только площадь зала групповых занятий - 100 м2. Оценим площадь бассейна. Пусть наши дорожки будут шириной 1,5 м, тогда площадь чаши бассейна будет 25х4х1,5 = 150 м2. Площадь такого бассейна по периметру чаши составляет не менее 240 м2. Если в бассейне и рядом с ним одновременно могут находиться 20 человек при максимальной загрузке, значит, площадь раздевалок должна быть достаточной для одновременного размещения 40 человек. Это – идеальный вариант, так как он полностью исключает известную в prime-time ситуацию, когда места в раздевалке или шкафчиков не хватает. Итак, две раздевалки, мужская и женская, по 20 шкафчиков, по три душа, туалет, место установки блок раковин и сушки волос. Думаем, хватит 25 м2. Итого 25х2 = 50 м2.

Тренажёрный зал состоит их трёх частей – зоны картидотренажёров (10 шт), зоны силовых (30 шт.) и зоны свободных весов.

Для каждого кардиотренажёра нужно не мене 2 м2. Для силового – 5 м2. Зона свободных весов занимает в данном случае площадь не менее 20 м2. Итого – 190 м2примерная площадь тренажёрного зала.

Как мы представляли раньше, в нашей модели клуба в зоне тренажёрного зала и зале групповых занятий одновременно могут находиться в прайм–тайм 70 человек. Значит, площади раздевалок должны быть такими, чтобы там могли разместиться 140 шкафчиков, душевые, туалеты и прочее. Оценим площадь двух раздевалок, мужской и женской в 80х2 = 160 м2.

Но это – ещё не всё. В клубе есть гардероб, площадь которого рассчитывается примерно так же. Гардероб должен иметь площадь, достаточную для размещения верхней одежды всех клиентов, которые находятся в клубе в prime-time, всего персонала клуба, а также посетителей, которые не проходят в тренировочные зоны. Это количество нужно ещё и удвоить в соответствии с логикой. Правда, размещение верхней одежды не требует шкафчиков, более того, её можно размещать « в два этажа». Поэтому площадь гардероба мы оценим в 20 м2. Зона рецепции, вестибюль – это примерно 30 м2. Эти помещения мы будем называть входными. Клуб получается довольно большой, и вряд ли в нём можно обойтись без отдела продаж хотя бы на два рабочих места. Кабинет управляющего – тоже не помешает. Эти административные помещения займут площадь 20 м2.

Специалисты в области проектирования и строительства хорошо знают, что любое здание заключает в себя и технические площади, занятые всевозможными вентиляционными шахтами, кабельными коробками, гидроузлами и прочими. А в нашем клубе есть ещё и бассейн со своими специфическими техническими помещениями. Кроме того, мы не обойдёмся без коридоров и лестниц. Всё перечисленное добавит к полезно площади нашего клуба почти 40% «полезных» площадей. Это составит примерно 300 м2. Результаты мы сведём в таблицу.

Таблица 2. Оценка площадей.

помещения клуба

площадь, м2

бассейн

240

раздевалки бассейна, 2

50

тренажёрный зал

190

зал групповых занятий

100

раздевалки, 2

160

входные

50

административные

20

технические

300

Итого

1110

Конечно, мы ввели некоторые условия и ограничения в описанной модели клуба. Однако очевидно, что сам метод расчёта прост, логичен и реалистичен. Конечно, о деталях можно спорить, однако общие выводы кажутся нам вполне правдоподобными. Тем более, что подобные оценки подтверждаются и личной практикой, а также анализом работы многих клубов в России.

Из этих расчётов становится понятным, откуда берётся известное всем, кто серьезно работает в фитнес-бизнесе, оценочное заключение: «прибыльный фитнес-бизнес начинается от полутора «годовых клиентов» на квадратный метр клуба». У нас примерно так и получилось, то есть на 1100 м2 - 1600 клиентов. Иными словами, если вы запланировали открытие клуба на 10 000 квадратных метров, имейте в виду, что для получения минимальной прибыли вам нужно привлечь не менее 15 000 клиентов, которые будут оплачивать услуги клуба в течение года. А потом продлят отношения с клубом. А теперь догадайтесь, с каким чувством авторы данной статьи воспринимают бравурные сообщения о том, что в отдельном городе или изолированном городском районе с населением 30 - 40 000 человек открывается коммерческий (!) спортивный центр площадью 10 000 м2. Особенно, если вспомнить, что по реалистичным оценкам только в крупных городах в системе фитнес-клубов пока занимаются не более 2-3% всего населения. А в регионах – не более 1%. Вы думаете, такого безумия не бывает? Строят, а потом сидят и разводят руками: где деньги? Дать адреса? Кстати, а сколько клиентов в вашем клубе? Между нами, мы никому не скажем. Только честно?!

Указанная формула минимальной границы наполняемости клуба, которая обеспечивает прибыль, на практике нас, увы, не слишком радует. 1,5 человека на квадратный метр обеспечивают не прибыль в полном значении этого слова, а лишь незначительное превышение доходов над расходами. Более точная оценка - это материал другой работы, но все, кто работает в реальном клубе, с нами согласятся.

Каким же образом можно увеличить экономическую эффективность фитнес-бизнеса, которая сейчас откровенно низка повсеместно в России? Увеличить площадь клуба? Нет, такой способ, как видно из расчётов, приведёт к тому, что мы можем столкнуться с элементарной нехваткой даже потенциальных клиентов. Рационально использовать площади? Да, в какой-то мере это так, однако, в нашей модели мы «ужались» так, что дальше – некуда. Есть ещё один способ. В модели мы не рассматривали продажу дополнительных услуг. Действительно, если мы не можем увеличить количество клиентов, то можем, если постараемся, сделать так, чтобы каждый клиент оставлял в клубе больше денег за дополнительные услуги. Но это – очень непросто, тем более, что наши клиенты меняются, и им уже не достаточно отдельных услуг типа индивидуальных тренировок. Они готовы платить только за комплексное решение собственных проблем. За решение проблем, а не за абстрактную услугу! Это – уже совсем другой товар, который требует более высокого качества и совершенно иных приёмов продаж.

Из расчёта становится очевидным, что нужно всемерно стремиться к сохранению лояльности клиентов, ведь данная модель предполагает это в полной мере. Тем более, что, как показывает практика, привлечение нового клиента обходится клубу примерно на 40% дороже, чем удержание «старого». О лояльности у нас очень много и красиво говорят, однако на практике она остаётся удручающе низкой. Потому что сладкие речи на практике никак не влияют на решение самой главной проблемы нашего фитнес-бизнеса – удручающе низкого среднего профессионального уровня практически всех специалистов. И это – тоже материал отдельной работы.

Однако есть один способ увеличения рентабельности, который буквально бросается в глаза любому человеку, который потрудился внимательно прочитать данные расчёты. Кто сказал, что указанная структура наполняемости зон клуба незыблема? Почему мы свято полагаем, что «мёртвые часы» в работе клуба, когда клиентов мало, - это само собой разумеющееся явление? Почему мы в этом так уверены? Фактически большая часть клубов в стране работает на пределе возможностей лишь пару часов в день, не более, а остальное время практически пустует. Если мы решим проблему заполнения этих часов, то мы получим не полтора человека, а двух, трёх и больше на метр площади!

Если немного подумать, то решение становится очевидным: нужно привлекать тех людей, которые могут приходить в это время. Это - четыре группы потенциальных клиентов:

· люди, которые свободно распоряжаются своим рабочим временем. Среди них топ-менеджеры и собственники бизнеса, в какой-то мере – чиновники,

· люди, которые не работают вообще. Среди них – пенсионеры, неработающие женщины и рантье, которые живут за счёт накопленных средств

· дети,

· люди, которые готовы по разным причинам посещать клуб в «неудобные» часы, если при этом они будут меньше платить за услуги. Среди таких людей опять же пенсионеры, студенты и другие.

Таких людей, как показывает анализ, очень много. Казалось бы, что проще, пригласить их. Однако на практике такие люди к нам приходят очень неохотно, во всяком случае, в меньшем количестве, чем можно ожидать. А вот почему, и как их привлечь – будет рассказано в следующей статье.

Информация:

IMG_3110.jpg

Старовойтова Наталья,

Чемпионка по спортивным бальным танцам города Санкт-Петербурга и Ленинградской области,

Обладатель Кубка России по бальным танцам,

Неоднократный победитель и призер открытых региональных и международных соревнований.

Руководитель клуба "Визави" Федерации Танцевального Спорта Санкт-Петербурга

Образование:

СПбТУ (Санкт-Петербургский Государственный Технический Университет)

специализация "Системы автоматизированного проектирования

НГУ им. П. Ф. Лесгафта (Национальный Государственный Университет физической культуры, спорта и здоровья ), Санкт-Петербург.

специализация "Организация и управление предприятием в сфере фитнеса"  

Читать на bmsi.ru

Автор статьи - Тимур Григорьевич Беставишвили

Президент группы компаний "Evolution - спортивный консалтинг", Санкт - Петербург 

www.sport-consulting.ru 

Страница Вконтакте



Количество показов: 29174


Возврат к списку

 
 
Яндекс.Метрика